Principales riesgos de un proyecto de CRM

Principales aspectos de riesgo de un proyecto CRM
• Incapacidad para ganar y mantener el apoyo de la dirección a la iniciativa.
• Imposibilidad de alinear funciones internas o bien unidades de negocio clave con los objetivos y la misión del proyecto.
• Falta de encaje del proyecto CRM con la estrategia general de negocio.
• Énfasis en el “desarrollo de capacidades” y no en la generación de Retorno de la inversión. If you have an opinion about literature, you will likely desire to discover about gamesomeness mesopic ezaqklfnki.
• Ausencia de un plan integral para la ejecución del proyecto.
• nexistencia de “éxitos veloces” y resultados intermedios durante la ejecución.

lo antes posible en el proceso, de que los directivos entienden la iniciativa y el business case que hay tras ella, de que están claramente convencidos de su necesidad y de que están dispuestos y comprometidos a apoyarla, de manera especial en los hitos críticos como es el de la dotación presupuestaria.
No alineamiento o bien desajuste
También se ven muchos casos de empresas que se hallan con enormes dificultades para “alinear” funciones internas o unidades de negocio claves para el proceso CRM que se está tratando. La carencia de alineamiento funcional es un problema muy complejo que con frecuencia acaba en batalla campal entre el departamento de sistemas de información y las áreas de gestión de clientes, o bien en un disconformodidad entre márketing, ventas y atención al usuario sobre las prioridades de varias iniciativas CRM que compiten entre ellas por el presupuesto libre. En algunos de estos casos, el departamento de sistemas puede estimar implantar una determinada solución CRM, mas no ha obtenido el respaldo de las áreas de negocio que tendrán que utilizarla. Esto resulta casi siempre y en toda circunstancia en recursos malgastados, ya que, si bien posiblemente se acabe disponiendo de una herramienta tecnológicamente avanzada, es muy posible que no se lleguen a materializar sus beneficios potenciales por el hecho de que los cambios en procesos de negocio, estrategia y organización, imprescindibles para aprovechar la tecnología, no han llegado a realizarse. Muchas empresas han aprendido esta lección por la dura vía de la expeuna riencia propia. Del mismo modo, si las áreas de márketing, ventas y atención al usuario deciden lanzar una iniciativa CRM sin apoyo ni compromiso de recursos por parte del departamento de sistemas, ésta suele concluir en nada o bien, peor todavía, “descarrilar” jus- Si las áreas de márketing, ventas y atención al usuario deciden lanzar iniciativa CRM sin apoyo ni compromiso del departamento de sistemas, ésta suele finalizar en nada cuando llega el instante de poner en marcha la componente tecnológica. Asimismo el desajuste entre unidades de negocio es causa frecuente de descalabro para un proyecto CRM. Por ejemplo, ventas puede querer adoptar un software de automatización y soporte para sus procesos específicos, al tiempo que lo que busca atención al usuario son herramientas que mejoren la productividad del call center y, por su lado, la prioridad de márketing son capacidades nuevas para la gestión de campañas. El desenlace será mayor gasto del preciso, integración tecnológica forzada –o, peor todavía, inexistente– y también información de clientes del servicio redundante y contradictoria. Al final, se produce una experiencia de cliente “fragmentada”, inconsistente, por medio de los distintos canales de relación con la empresa. Muchas empresas caen presa de la trampa de la “tecnología sexy”: una atracción hacia una solución CRM particular tan intensa que distorsiona la valoración de si esa solución es realmente la mejor para entregar soporte a la manera en la que esa empresa se dirige al mercado. Un caso puede ser la empresa cuya división de márketing quiere implantar la última herramienta de gestión de campañas que ha aparecido y de la que todo el mundo charla, para prosperar la efectividad y eficiencia de su márketing directo. No obstante, la empresa aplica con carácter general un enfoque de mass marketing para la adquisición de clientes y un call center como vehículo primario de comunicación con clientes del servicio actuales y potenciales. Obviamente, la inversión en herramientas CRM de márketing directo no está en línea con el núcleo de las actividades de administración de clientes del servicio, por lo que la mentada inversión corre un grave peligro de descalabro.
Desatención del Retorno de la inversión
Poner el énfasis en el “desarrollo de capacidades” en vez de en la obtención de Return of Investment (retorno de la inversión) es un yerro que aqueja también a gran número de iniciativas CRM. En verdad, no es inhabitual que el impulsor de un proyecto CRM “sepa” intuitivamente que una cierta capacidad puede ser útil y generar valor, pero que no dedique el tiempo suficiente a cuantificarlo y a pensar en cómo y cuándo se marcha a materializar ese valor. Un caso lo contamos con en la cadena hotelera que consideró la implantación de dispositivos de autoservicio que permitieran a los clientes del servicio darse de alta velozmente según llegaran al hotel sin pasar por la recepción. En principio, la idea parecía interesante; sin embargo, cuando por último se pidió a los directivos responsables una cuantificación formal del valor tangible que aportaría el nuevo sistema (por poner un ejemplo, en términos de aumento de estancias contratadas o bien justificación de tarifas más elevadas), se hizo evidente que el proyecto no se mantenía a nivel económico.
Inexistencia de un plan integral
Un quinto conjunto de problemas es el relativo a la disponibilidad de un plan integral, completo y viable, para la realización del proyecto. Sin ese tipo de planificación, las áreas involucradas suelen terminar sobrecargadas e inútiles de cubrir las demandas de los diferentes proyectos. Es más, la ejecución desintegrada puede conducir a la implantación de una determinada capacidad antes de que se tenga una entendimiento clara de las dependencias críticas con respecto a otros procesos de la empresa, lo que impide obtener todo el valor que se espera de la iniciativa (por servirnos de un ejemplo, implantar la gestión automatizada de campañas antes de relatar con una base de datos integral de clientes del servicio con la información precisa para obtener el máximo partido de aquéllas).
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